Gestire le persone è complesso, richiede competenze, è un’attività ad alto contenuto tecnico. In più, è una delle costanti in tutte le organizzazioni. Le persone, i lavoratori, i collaboratori, chiamateli come volete, sono un elemento sempre presente. La storia della gestione delle risorse umane è fatta di piccole e grandi conquiste, il fatto che gli esseri umani fossero una costante li ha dati per scontai a lungo. Poi, quando qualcuno ha posto attenzione alle persone, tutti sono diventati improvvisamente competenti. Il fatto che in tutte le organizzazioni ci siano risorse umane ha portato (e in molti casi porta ancora oggi) a pensare che sia un’attività cui tutti possono approcciarsi, senza prepararsi. Nelle realtà di medie dimensioni questo è ancora più marcato, non viene percepita la necessità di una funzione HR e al massimo ci si appoggia a consulenti cui si chiede di risolvere problemi.
Le risorse umane non dovrebbero avere consulenti, non si dovrebbe approcciare la funzione pensando di delegarne il lavoro a qualcuno per qualche mese. Le risorse umane non dovrebbero avere come focus quello di risolvere o tenere a bada i problemi, dovrebbero essere considerate strategiche. Le risorse umane non dovrebbero essere considerate come un elemento da adattare alle necessità aziendali ma come un asset strategico da ottimizzare per sviluppare l’organizzazione. Si dovrebbe partire pensando alle risorse di cui si dispone. Così come si fa per tutti gli altri ambiti. Prima di sviluppare un progetto si pensa se si hanno le risorse tecniche, finanziarie, informative e poi si declina il progetto a vari livelli. Spesso si fanno scelte per poter far rendere in modo ottimale macchinari e tecnologie di cui si dispone. La stessa cosa andrebbe fatta con le risorse umane.
Il problema è che investire su un macchinario richiede una forma mentis che è completamente differente rispetto a quella necessaria per ottimizzare le persone che collaborano con noi. Investire sulle persone non può e non deve avere i medesimi parametri che usiamo per gli altri asset aziendali. Il motivo principale, da cui derivano tutti gli altri, è che le risorse umane sono volatili. Un macchinario, una tecnologia o anche una struttura organizzativa non andranno mai via da un giorno all’altro. Oddio, magari fra qualche tempo avremo tecnologie intelligenti che lasceranno le aziende ma per ora possiamo sapere con esattezza il tempo di utilizzo di una di queste risorse. Anche a livello finanziario possiamo sapere di cosa disporre e in che tempi, possiamo determinare il nostro ROI (return on investment) con un ottimo margine di precisione. Macchinari e tecnologie vengono tranquillamente ammortizzate ed è un caso se la loro durata varia sensibilmente da quella prevista.
Questo non accade con le risorse umane ma è un problema di paradigma. Dobbiamo pensare non considerando il fattore tempo e spostando quello che noi riteniamo come investimento sulla persona su un investimento per la struttura. Quando formiamo una persona non le stiamo cedendo ricette miracolose che poi lei si porterà via andando dalla concorrenza a produrre quello che facciamo noi. Quando formiamo una persona stiamo arricchendo l’organizzazione della capacità di distribuire conoscenze, di far circolare competenze, di mettere a sistema le informazioni.
Gestire le risorse umane è indubbiamente l’attività che può generare i maggiori profitti per una organizzazione. Riuscire a far crescere i collaboratori, svilupparne le competenze, supportarli nei processi di crescita e metterli nelle condizioni di fornire risultati per l’organizzazione sono attività cruciali.
Bisogna però sempre avere come focus il fatto che quando una risorsa esce dall’azienda, al di là dei motivi che la spingono a farlo, non si porta via la conoscenza e che spetta a noi dotarci di una struttura capace di arricchirsi nel formare e costruire professionalità.
E’ molto più una questione di prospettiva che non di operatività, si tratta solo di essere consapevoli di quello che facciamo e non ostacolare lo sviluppo dell’azienda per paura di arricchire un collaboratore.
Far crescere i collaboratori è uno dei percorsi più proficui per una realtà perché le permette di apprendere come mettere a sistema le proprie competenze, coem sviluppare i percorsi relazionali, formativi e comunicativi che sono il vero valore aggiunto di un’organizzazione. Ecco perché non dovremmo mai aver paura di far crescere un collaboratore, perché la sua crescita è la crescita dell’azienda.
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