Riparare è un talento che stiamo perdendo
La riparazione è un compito complesso, che richiede doti di analisi per comprendere il problema, doti di problem solving per poter dare risposta al problema e, soprattutto, richiede tempo. Questi penso siano gli elementi che ne hanno decretato il fallimento, che ci hanno allontanato dall’atto della riparazione.
Però se parliamo di aziende, di attività, di progetti, riparare è una competenza che dobbiamo mantenere presente. I motivi per cui è importante sono gli stessi che ne hanno decretato il declino. Riparare ci obbliga a capire, analizzare. Se dobbiamo porre rimedio all’interno della nostra realtà lo possiamo fare solo capendo chiaramente dove sia il problema. Tutti noi abbiamo il ricordo della maestra delle elementari che ripeteva: leggete con attenzione il problema prima di iniziare a risolverlo o a rispondere.
Comprendere il problema
Quando ci occupiamo della nostra organizzazione comprendere il problema è l’aspetto più complesso e più trascurato. Da un punto di vista psicologico è comprensibile: è molto più facile e accettabile parlare di soluzioni, ci fa anche sentire già sulla giusta strada. Tutti quanti noi abbiamo in mente mille soluzioni, siamo in grado di pensare ad un piano per risolvere un problema. La maggior parte dei nostri errori è nell’identificazione. L’epoca in cui viviamo ha stressato il concetto di problem solving e tutti siamo capaci di adottare strategie che ci permettono di mettere a fuoco possibili soluzioni. Sappiamo lavorare con creatività, rigore, orientamento agli obiettivi. Trovare soluzioni non è un problema, anche se potrebbe essere il problema. La facilità con cui siamo in grado di adottarle ci porta a provare senza studiare, senza porci il dubbio che possa o meno servire. Trovare una soluzione è solo la seconda fase. Se ritorniamo a pensare come dei riparatori ce ne ricorderemmo più facilmente. C’è stato un grosso fraintendimento quando abbiamo iniziato ad accettare gli errori. Abbiamo giustamente spogliato l’errore dalla colpa, abbiamo tranquillizzato i nostri collaboratori e noi stessi dicendo che sbagliare non è un problema, che bisogna focalizzarsi sulla soluzione e non sul problema. Tutto vero e tutto molto bello, ma c’è un ma: ripetere che sbagliare non è un problema ci ha allontanato dal porre attenzione agli errori, non per colpevolizzare ma per capire. Ci siamo buttati sulle soluzioni. Ne proviamo cento e ci motiviamo affermando che la prossima sarà quella giusta, che dobbiamo mantenere alta l’energia. Ma la domanda è: le nostre soluzioni non è che non funzionano perché non abbiamo capito cosa dobbiamo sistemare?
Spesso vedo imprenditori e commercianti confondere sintomi e problemi. In molti casi per paura di approfondire. Trovato un sintomo lo si eleva a problema e si lavora su quello, per evitare di scoprire altro, di far saltare fuori altro. O anche per fretta, quante volte sentiamo “adesso facciamo così, sistemiamo questo e poi vediamo”. Sicuramente intervenire sui sintomi può avere una sua efficacia, funziona così anche per il nostro organismo, una buona pomata può toglierci temporaneamente il dolore ma solo intervenire sul problema può risolverlo. Può succedere che intervenire su un sintomo porti ad un miglioramento, di cui magari diamo merito al consulente che ci ha supportato. Però la soluzione del problema è altrove. Non significa che magari non sia necessario prima curare un sintomo, ma non sarà risolutivo.
Diventare riparatori
Ecco perché dovremmo ricordarci dell’importanza del riparare e dovremmo sforzarci di essere dei riparatori, degli aggiustatori, almeno come manager. Il manager non dovrebbe avere come focus quello di risolvere problemi quanto quello di aggiustare “cose”. Il manager (o l’imprenditore) dovrebbe essere quello che si ritaglia il tempo per aggiustare, per sistemare più che risolvere.
Questo non è solo un artificio lessicale, si tratta di un approccio completamente diverso alla propria organizzazione, un approccio che deve sforzarsi di essere anacronistico, antico. Ma questo dovrebbe fare un imprenditore, questo dovrebbe fare un manager, essere anacronistico. Cavalcare il proprio tempo non è compito di chi guida. Dice un vecchio adagio che con il vento buono sono tutti ottimi marinai. Vero, per questo un imprenditore non dovrebbe mai limitarsi a navigare il proprio tempo ma dovrebbe capire dove può essere innovativo.
La gestione di un’organizzazione deve essere fatta con la riparazione.
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